Obrigações dos contratados e subcontratados dos EUA sob a Lei de Defesa Nacional do Departamento de Justiça (DOJ NFED).

A maioria das empresas continua a encarar a Lei Nacional de Notificação de Incidentes (DoJ NFED) do Departamento de Justiça como uma mera formalidade administrativa. Essa abordagem está ultrapassada. As obrigações das empresas e contratadas americanas sob a DOJ NFED baseiam-se essencialmente na capacidade da gestão de demonstrar que a organização detectou o risco precocemente, o gerenciou adequadamente, o documentou de forma clara e tomou medidas antes que o problema se agravasse e se tornasse um incidente reportável.

Portanto, o debate sobre conformidade regulatória deve mudar de "O que temos que relatar?" para "Qual sistema operacional estamos usando?". Se sua organização não consegue demonstrar quem revisa os sinais de alerta, decide sobre a escalada do problema, retém as evidências e aprova as ações corretivas, a divulgação obrigatória é meramente a etapa final de um processo falho. Para melhor compreender essa visão mais ampla de diligência prévia, a ênfase na diligência prévia incidental oferece um paralelo útil, já que a questão central permanece sendo se a organização agiu de forma responsável antes que o dano ocorresse.

Por que o NFED do Ministério da Justiça é uma medida disciplinar operacional e não um formulário de reclamação.

Os gestores estão enganados ao considerarem o NFED (National Facility and Disclosure Device - Diretiva Nacional de Segurança e Informação) do Ministério da Justiça como uma exigência para relatórios tardios. Não é esse o caso. Reflete uma expectativa mais ampla: a de que a empresa seja capaz de detectar, avaliar e relatar problemas mesmo antes que estes exijam um relatório formal.

A verdadeira unidade de responsabilidade é o modelo operacional.

De acordo com as normas vigentes do Departamento de Justiça (DOJ) e o Regulamento de Aquisições com Reclamações Falsas (FAR), empresas e subcontratadas são obrigadas a divulgar informações quando possuírem evidências críveis de certas violações civis da Lei de Reclamações Falsas ou de violações criminais específicas relacionadas a um contrato governamental. As diretrizes do DOJ sobre denúncias contra empresas estabelecem uma ligação direta entre essa obrigação, o processo de divulgação e a alteração do FAR ( Diretrizes do DOJ sobre Denúncias contra Empresas ). Portanto, o conselho deve se concentrar menos no próprio processo de denúncia e mais em garantir o funcionamento adequado do processo a montante.

Regra geral: se a conformidade só aparece após uma reclamação apresentada através da linha de apoio, uma notificação de auditoria ou uma intimação, o programa é reativo e indefensável.

O contexto jurídico também é importante, visto que as empresas contratantes já não distinguem tão claramente entre questões cíveis e criminais. Relatórios recentes sobre compras públicas federais indicam uma maior coordenação entre os instrumentos jurídicos cíveis e criminais, e os profissionais foram solicitados a reconsiderar sua posição sobre a divulgação obrigatória. Em outras palavras, a classificação incorreta não é mais apenas um erro processual, mas pode multiplicar os riscos.

A gestão deve tratar o NFED como um sistema de controle.

A governança vai além da teoria jurídica. Uma equipe de compras pode conhecer as regras e ainda assim falhar se não conseguir demonstrar quem é responsável por receber as informações, quem verifica sua credibilidade, quem retém as evidências e quem decide se o arquivo deve ser submetido à revisão jurídica ou a um processo de divulgação. Esse é o rigor operacional exigido pela NFED (National Finance and Electronic Data and Disclosure Act), e é responsabilidade do CEO, do departamento jurídico e do responsável pela conformidade garantir que essa responsabilidade não seja relegada exclusivamente ao departamento de compras ou simplesmente arquivada em uma caixa de entrada de e-mails.

Aguardar que um caso específico surja pode ser dispendioso. Um prestador de serviços experiente integra detecção, escalonamento, documentação e remediação em um único processo, que é testado repetidamente. É isso que distingue uma empresa capaz de resistir ao escrutínio de outra que se adapta à pressão.

Entendendo a NFED (Força Nacional de Investigação Criminal) do Ministério da Justiça e quem está realmente envolvido nela.

A Lei de Igualdade de Oportunidades e Transparência do Departamento de Justiça (DOJ NFED) é significativa porque seu alcance vai muito além do que muitas equipes imaginam. A exigência de transparência é apenas parte do quadro geral. Empresas, contratados e entidades relacionadas que recebem financiamento federal também estão sujeitos a um conjunto mais amplo de obrigações relacionadas à igualdade de oportunidades, ações afirmativas, terceirização e transferência de benefícios para funcionários, o que pode gerar desafios muito antes mesmo de o termo NFED ser mencionado.

Comece com o gatilho de divulgação.

O canal de reclamações de contratados do Departamento de Justiça se baseia em evidências confiáveis . Este é um ponto crucial para os líderes lembrarem: as equipes internas devem avaliar se uma questão é suficientemente confiável, bem documentada e relacionada a um contrato relevante para justificar o recurso ao processo de reclamações. Não se trata de um simples sistema informal de arquivamento, nem de um local onde alegações incompletas passam despercebidas ( diretrizes do Departamento de Justiça para o canal de divulgação, que remontam à era do FAR ).

Esse mesmo princípio se aplica aos critérios de conformidade relacionados à obrigação de divulgação. De acordo com a Ordem Executiva Presidencial 11246, as entidades relevantes que detêm contratos ou subcontratos governamentais superiores a US$ 10.000 estão sujeitas a obrigações de igualdade de oportunidades. Prestadores de serviços e fornecedores com 50 ou mais funcionários e que detenham pelo menos um contrato ou subcontrato federal de US$ 50.000 ou mais devem implementar um plano de ação afirmativa por escrito para minorias e mulheres (diretrizes do OFCCP). A Seção 503 abrange contratos ou subcontratos em valores superiores a US$ 15.000 , e a lei VEVRAA se aplica a partir de US$ 150.000 , sendo os programas de ação afirmativa obrigatórios para veteranos afetados assim que os limites de 50 funcionários e US$ 150.000 forem atingidos ( diretrizes do OFCCP ).

Saber quem está envolvido

Este escopo abrange os principais contratados federais , subcontratados que trabalham em projetos federais e, na prática, qualquer pessoa cujas cláusulas, certificações ou obrigações de desempenho afetem a cadeia de suprimentos. O raciocínio é simples: se o governo está financiando o trabalho, a responsabilidade pela conformidade raramente recai sobre uma única entidade jurídica.

Para quem busca informações claras sobre a exposição à Lei de Declarações Falsas (Misrepresentation Act), esta visão geral da conformidade é útil, pois reforça um ponto simples: o risco para os empreendedores não se resume apenas à emissão de faturas, mas também à precisão, à disciplina de certificação e ao que a empresa pode comprovar.

A principal conclusão para os executivos é a seguinte: a NFED não é um caso isolado. Ela faz parte de uma estrutura mais ampla imposta aos contratados do governo federal, que já exige que eles monitorem os limites de cobertura, regulem o impacto da subcontratação e documentem as ações tomadas em caso de problemas.

O problema da transmissão a jusante por subcontratados, um problema que a maioria das explicações negligencia.

A maioria dos programas de conformidade corporativa falha em níveis inferiores, não na etapa principal de arquivamento. É aí que surgem os problemas: inserção de cláusulas, aprovação de subcontratados, requisitos de relatórios e supervisão. Se sua empresa não consegue cumprir essas obrigações em todas as etapas, você não tem controle sobre o programa; você está simplesmente torcendo para que ele funcione.

As obrigações de transferência representam um problema de controle.

O Regulamento Federal de Aquisições (FAR) impõe limites rigorosos à subcontratação, conforme a seção 52.219-14 . Para serviços, um contratante principal geralmente não pode pagar mais de 50% do valor pago pelo estado a subcontratados que não estejam em posição comparável. Para suprimentos, o mesmo limite de 50% se aplica, exceto para materiais. Para obras de construção civil em geral, o limite é de 85% e, para trabalhos realizados por empresas especializadas, é de 75% ( FAR 52.219-14 ).

Em projetos de construção, qualquer subcontrato superior a US$ 10.000 deve incluir cláusulas que respeitem os princípios de igualdade de oportunidades e os requisitos de notificação relacionados aos objetivos de participação de minorias e mulheres. Além disso, os empreiteiros devem ser informados sobre as normas trabalhistas e as responsabilidades dos subempreiteiros antes do início dos trabalhos ( FAR 52.219-14 ). Isso não é mera formalidade administrativa, mas um requisito fundamental para o cumprimento de prazos e a garantia da boa governança.

Tipo de contrato	Limites de subcontratação	Aviso importante
Serviços	50%	Isso se aplica a subcontratados que não se encontram em situação semelhante.
Suprimentos	50%	Materiais estão excluídos.
Construção em geral	85%	As obrigações de transferência a jusante ainda precisam ser abordadas.
Construção especializada	75%	Uma gestão rigorosa continua sendo importante.

O consentimento e a notificação são os pontos fracos das equipes.

A Parte 44 complica ainda mais as coisas. Em vários casos, o contratante principal deve obter autorização para subcontratar. Além disso, para trabalhos de reembolso de custos para o Departamento de Defesa, a Guarda Costeira e a NASA, é necessária notificação antes de adjudicar qualquer subcontrato de custo mais taxa fixa ou qualquer subcontrato de taxa fixa que exceda o maior dos dois valores seguintes: o limite para o procedimento de aquisição simplificado ou 5% do custo total estimado do contrato, quando o contratante principal não possui um sistema de aquisição aprovado ( FAR Parte 44 ). Isso significa que a conformidade do subcontrato está ligada ao rigor dos procedimentos de aquisição, e não apenas à gestão de contratos.

Neste caso, um processo rigoroso de revisão por terceiros é essencial; portanto, uma diligência prévia minuciosa e disciplinada por terceiros é benéfica, mesmo fora de uma supervisão legal rigorosa. A ideia é simples: não se pode governar o que não está devidamente classificado, monitorizado e gerido.

Os empreiteiros principais devem partir do princípio de que o comportamento dos subempreiteiros pode representar um risco para eles, caso o problema seja conhecido ou razoavelmente previsível. Portanto, as estratégias de subcontratação, as cláusulas de transferência e os mecanismos de controle de aquisições devem ser considerados como um sistema abrangente.

Os recentes desdobramentos relativos aos contratos federais complicaram ainda mais a situação, uma vez que as agências foram obrigadas a incluir uma cláusula relacionada à ordem executiva presidencial em seus contratos, subcontratos e subcontratos de nível inferior, no prazo de 30 dias a partir da data de vigência da ordem. Essa cláusula impõe seis obrigações vinculativas, incluindo a proibição de atividades discriminatórias relacionadas à diversidade, equidade e inclusão (DEI), a exigência de fornecer documentação contábil e a exigência de relatar violações conhecidas ou razoavelmente detectáveis por parte dos subcontratados. A cláusula também estipula que o cumprimento dessas obrigações é crucial para as decisões de pagamento do governo, de acordo com a Lei de Reclamações Falsas (False Claims Act). Os funcionários devem considerar isso como um alerta sobre a documentação, e não como uma informação a ser ignorada.

Deficiências comuns no cumprimento das normas regulamentares, em que os subcontratados deixam de cumprir silenciosamente as suas obrigações.

O erro mais frequente não é o desconhecimento da norma, mas sim a ausência de um processo estruturado para detectar problemas antes que se tornem incidentes que exijam notificação. As políticas existem, mas a organização carece de um sistema eficaz para implementá-las.

Os sintomas são operacionais, não teóricos.

Os subcontratados frequentemente enfrentam problemas como a aplicação incorreta de cláusulas do contrato principal , a classificação errônea de pessoal ou custos , deficiências na manutenção de registros e auditorias , e o descumprimento dos limites de relatórios específicos dos contratos de subcontratação . Esses não são simplesmente problemas de conformidade, mas sim falhas de processo que geralmente só são descobertas quando a auditoria interna, o departamento jurídico ou um investigador externo revisam os documentos.

O problema é que muitas equipes ainda trabalham de forma fragmentada. O departamento de Compliance usa planilhas, o departamento Jurídico usa e-mails, o RH usa anotações dos funcionários e a Segurança tem sua própria fila de incidentes. Ninguém tem uma visão geral com antecedência suficiente para categorizar o problema adequadamente.

Bons programas gerenciam riscos, os ruins os armazenam.

Um fluxo de trabalho eficaz começa com a identificação contínua de indicadores de risco, seguida pela gestão centralizada de casos, encaminhamento automatizado para o responsável relevante, coleta estruturada de evidências, revisão documentada pela gestão, classificação de riscos, acompanhamento de ações corretivas e supervisão gerencial por meio de painéis de controle. Esse modelo é prático porque garante que cada caso chegue simultaneamente aos departamentos de Compliance, Jurídico, Recursos Humanos, Auditoria Interna e Segurança, em vez de ser processado em intervalos de três semanas.

As obrigações dos contratados não são simplificadas. Os contratados federais que detêm contratos ou subcontratos governamentais devem implementar 15 requisitos essenciais de cibersegurança para proteger as informações relacionadas a esses contratos, de acordo com a Subparte 4.19 e a Cláusula 52.204-21 do FAR ( Resumo das Obrigações dos Contratados Federais no OGletree ). Isso implica em uma gestão de evidências mais rigorosa, maior alinhamento com a autoridade contratante e maior escrutínio durante as auditorias.

Regra geral: se um problema pode ficar na caixa de entrada de alguém por dias sem ser tratado como prioridade, seu programa de conformidade não foi projetado para resistir ao escrutínio do Departamento de Justiça.

A solução não reside em uma linguagem regulatória mais complexa. Ela reside em um ritmo operacional mais rigoroso, maior responsabilização e registros que construam um histórico sólido. Os subcontratados falham quando pensam que a conformidade regulatória se resume a memorandos. Não se resume. É uma questão de concepção do processo.

Rastreio precoce versus investigação reativa e seu custo

Programas reativos proporcionam uma sensação de segurança até que surja o primeiro problema sério. A partir daí, tornam-se lentos, dispendiosos e sujeitos a controvérsias. A detecção precoce e contínua é mais difícil inicialmente, mas garante a continuidade dos contratos, a confiança do conselho e a capacidade da organização de tomar decisões antes da intervenção de terceiros.

A reação começa tarde demais.

O modelo reativo é bem conhecido. Surge um problema, alguém o percebe, um advogado é consultado, uma investigação é iniciada e a gestão passa as semanas seguintes tentando reconstituir eventos que deveriam ter sido esclarecidos antes. Nessa fase, a organização está tentando limitar as consequências negativas em vez de preveni-las.

O modelo de detecção precoce é diferente. Ele se baseia no monitoramento contínuo, na detecção de anomalias, na correção interna e no reforço das práticas como rotina, e não como intervenções de emergência. Isso não elimina o julgamento, mas lhe dá tempo para se tornar relevante.

Um fluxo de trabalho de alerta precoce eficaz não é complicado.

Um processo interno eficaz depende da identificação contínua de potenciais indicadores de risco. Em seguida, depende da gestão centralizada de casos, do encaminhamento automatizado às partes interessadas relevantes, da coleta estruturada de evidências, da revisão documentada pela gestão, da classificação de riscos, do monitoramento de ações corretivas e do controle gerencial por meio de painéis de controle centralizados.

Organizações que padronizam esse processo reduzem o tempo necessário para avaliar problemas potenciais, coordenar auditorias internas e preparar a documentação para relatórios gerenciais e regulatórios. Essa é a principal vantagem: rapidez e eficiência.

Isso é valioso no contexto mais amplo da prevenção de fraudes. Uma vez detectado um problema, a empresa já sofreu as consequências da má gestão, da atenção insuficiente aos sinais de alerta ou de ambos. O mesmo raciocínio se aplica aqui, especialmente porque a supervisão dos prestadores de serviços pelo Departamento de Justiça agora permite uma coordenação mais eficaz das ferramentas civis e criminais do que muitos programas anteriores.

Um vídeo curto pode ajudar as equipes a visualizar o contraste entre esses dois modelos.

https://www.youtube.com/embed/Od5VVqXiyvs

A lição é clara e incontestável: a identificação precoce é mais econômica porque preserva as opções. A investigação reativa é dispendiosa porque começa quando as opções já se tornaram escassas.

Desenvolva um programa de conformidade eficaz e constantemente atualizado.

Um programa de compliance que resiste ao escrutínio não se define por belas palavras. Ele se define pela capacidade dos líderes de garantir o acompanhamento impecável de responsabilidades, evidências, escalonamento de problemas e ações corretivas. Essa é a chave.

A governança deve estar acima do trabalho, e não ao lado dele.

A governança e o controle executivos devem ser assegurados pela alta administração. Se o CEO, o diretor jurídico e o responsável pela conformidade não forem responsabilizados pelo processo de escalonamento, a organização tenderá a se tornar compartimentada e a sofrer atrasos na tomada de decisões. Isso frequentemente cria a ilusão de uma estrutura bem organizada até que o primeiro incidente grave ocorra.

Abaixo desse nível, os procedimentos escritos devem refletir as obrigações reais, e não uma linguagem ética genérica. Isso inclui, quando aplicável, os requisitos de igualdade de oportunidades e ação afirmativa, visto que as recentes medidas de fiscalização têm vinculado cada vez mais o descumprimento das obrigações por parte das empresas à possibilidade de processo judicial com base na Lei de Deturpação dos Fatos. O objetivo é criar um ambiente regulatório único, e não universos de conformidade separados.

O que importa são os documentos, não os papéis.

Os programas mais eficazes mantêm registros impecáveis de recebimento, revisão, classificação de risco, decisões de gestão, ações corretivas e encerramento de casos. Esses registros devem ser capazes de resistir a qualquer contestação por parte dos departamentos jurídico, de recursos humanos, de auditoria interna ou de segurança, sem a necessidade de reconstrução completa.

Nesse caso, recorrer a um serviço de auditoria externa competente pode ser extremamente útil. Uma opção é contratar investigadores particulares especializados no mundo empresarial , principalmente quando a organização precisa de uma investigação estruturada para complementar sua governança interna, mantendo, ao mesmo tempo, a responsabilidade pelas decisões e pela documentação.

Quatro pilares tornam o programa utilizável.

• Políticas e procedimentos documentados: estes devem corresponder à cobertura contratual real e aos limites de escalonamento, e não a objetivos genéricos de conformidade.

• Treinamento e comunicação específicos: as pessoas precisam saber quando uma preocupação se transforma em um problema que merece ser relatado, e não apenas o que diz o código de conduta.

• Sistemas de auditoria e monitoramento: estes devem verificar se os controles estão funcionando, e não apenas se eles existem.

• Canais de denúncia e investigação: O recebimento de reclamações deve ser suficientemente centralizado para que o mesmo problema não seja tratado de forma diferente por diferentes funções.

Essa estrutura é importante porque o Departamento de Justiça (DOJ) não recompensa boas intenções, mas sim organizações que demonstram rigor no planejamento, uso e monitoramento de seus controles. Se o seu programa não atender a esses requisitos, ele não está funcionando corretamente.

O papel da tecnologia e da inteligência na avaliação do risco comportamental.

A tecnologia deve apoiar, e não substituir, o bom senso. Essa distinção é crucial, pois uma abordagem de software inadequada pode criar mais riscos do que eliminar. Por outro lado, uma abordagem relevante agiliza, simplifica e facilita as auditorias de governança.

As informações relativas aos riscos comportamentais devem revelar sinais, não veredictos.

A análise de risco comportamental é integrada aos departamentos de compliance, auditoria, recursos humanos, jurídico e segurança, permitindo que as equipes identifiquem rapidamente tendências antes que elas levem a procedimentos formais. Ela proporciona visibilidade sem julgamento. Essa distinção é essencial para que a organização siga os procedimentos estabelecidos.

Os melhores sistemas centralizam a inteligência de risco interna, o monitoramento de conformidade, os processos de mitigação de riscos, os painéis de controle e a documentação de testes em uma única plataforma operacional. Isso substitui planilhas fragmentadas e investigações inconsistentes por uma gestão de casos rastreável. A Logical Commander Software Ltd. é um exemplo de plataforma que adota essa abordagem; seu modelo E-Commander é descrito como uma plataforma operacional unificada para inteligência de risco interna e gestão de processos.

As grades de proteção são tão importantes quanto a capacidade de assentos.

Qualquer plataforma de governança baseada em IA nessa área deve definir limites rigorosos. Ela deve estar em conformidade com estruturas regulatórias como o GDPR , CPRA , CCPA , ISO 27001 , ISO 27701 e ISO 37003 , bem como com os Princípios Anticorrupção da OCDE , e rejeitar explicitamente a detecção de mentiras, pressão psicológica, criação de perfis comportamentais, vigilância e inferências baseadas em IA. Se a ferramenta não puder aderir a esses limites, ela não deve fazer parte de um ambiente de conformidade.

Regra de ouro: utilize a tecnologia para padronizar o recebimento de arquivos, preservar provas e agilizar sua análise. Mantenha o poder de decisão humana no tribunal.

O valor da tecnologia reside na consistência. Ela permite que as equipes categorizem arquivos de forma uniforme, garantam a rastreabilidade e demonstrem a tomada de decisões gerenciais sem depender de e-mails dispersos. Isso é essencial para a preparação de auditorias, pois a organização precisa manter um registro escrito do que sabia, quando soube, das ações tomadas e das pessoas que aprovaram essas ações.

Uma boa plataforma deve facilitar a promoção do programa, e não complicar sua explicação. Este é o critério que os líderes devem seguir ao avaliar qualquer ferramenta de governança, risco e conformidade (GRC) ou de gestão de riscos comportamentais.

Lista de verificação de conformidade e preparação para auditoria da NFED para gestores

Os próximos 90 dias devem ser vistos como um período de gestão intensiva, e não como um projeto de implementação de políticas públicas. Os líderes precisam de prestação de contas, evidências e rotina. Se isso parece óbvio, melhor ainda, pois esses são os fundamentos que resistem ao escrutínio.

Os primeiros 30 dias

• Nomear um único diretor executivo: a organização precisa de um líder para preparar a NFED para o Departamento de Justiça, e não de um comitê sem poder de decisão.

• Mapear as obrigações por tipo de contrato: identificar os contratos, subcontratos e acordos de nível inferior relevantes e, em seguida, indicar onde se aplicam as obrigações de divulgação, transferência de benefícios e ação afirmativa.

• Implementar um sistema centralizado de recebimento de incidentes: criar um canal único para potenciais problemas, de forma que os departamentos de Compliance, Jurídico, Recursos Humanos, Auditoria Interna e Segurança não precisem usar caixas de entrada separadas.

• Critérios de escalonamento de documentos: definir o que será examinado, o que será retido e o que será encaminhado a um advogado.

Dias 31 a 60

• Implementar indicadores de monitoramento: focar em tendências que mostrem se os problemas são detectados precocemente, e não apenas se os processos são abertos.

• Encaminhamento de casos de teste: garantir que os problemas sejam encaminhados rapidamente para a função apropriada, mantendo as evidências intactas.

• Reforçar a supervisão dos subcontratados: examinar em conjunto os mecanismos de responsabilização, os pontos de aprovação e os controles de aquisição, uma vez que esses controles falham em conjunto.

• Treinamento para os responsáveis pela gestão da transferência de responsabilidades: se os gestores de linha não souberem como encaminhar o problema, o programa cairá no esquecimento.

Dias 61 a 90

• Incorpore a inteligência de risco comportamental: use-a para centralizar os sinais de risco e melhorar a rastreabilidade, não para automatizar julgamentos.

• Validar as evidências para fins de auditoria: confirmar se as decisões da administração, as ações corretivas e os registros de encerramento podem ser reconstruídos com precisão.

• Apresentar relatório ao Conselho de Administração sobre a situação: fornecer aos diretores uma visão clara e simples da estrutura de propriedade, das questões pendentes e do nível de maturidade do controle.

• Analise a preparação da NFED à luz da estrutura geral do provedor: verifique cuidadosamente a ausência de sobreposições legais e operacionais, especialmente no que diz respeito à divulgação, à transmissão às partes interessadas relevantes e às obrigações baseadas em limites.A preparação para auditoria fornece uma referência adicional útil para este nível de governança.

Se sua organização não consegue demonstrar monitoramento contínuo, um procedimento de escalonamento documentado e um registro impecável das ações de gestão, ela não está preparada para uma auditoria. Ela está simplesmente esperando.

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A Logical Commander Software Ltd. ajuda organizações a centralizar suas informações internas sobre riscos, monitoramento de conformidade, processos de mitigação de riscos e documentação de evidências em uma única plataforma operacional. Se você está desenvolvendo um modelo de governança mais robusto para o NFED do Departamento de Justiça, visite o site da Logical Commander Software Ltd. e descubra como sua abordagem de suporte à decisão pode se integrar aos seus processos existentes de conformidade, auditoria, recursos humanos, jurídico e segurança.