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Le ministère de la Justice vient de modifier son dispositif d'application des lois anti-fraude. Les entreprises devraient en prendre note.
- Compliance Team
- il y a 5 jours
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Il s'est passé quelque chose d'important à Washington cette semaine, et c'est bien plus qu'un simple changement de nom.
Le ministère américain de la Justice a rebaptisé son ancienne section de lutte contre la fraude « Section de la criminalité en col blanc et de l’application des lois sur les entreprises » , tandis que la nouvelle Division nationale de lutte contre la fraude (NFED) assume un rôle de plus en plus différencié axé sur la fraude impliquant l’argent des contribuables, les programmes publics, les marchés publics et d’autres grands systèmes de fraude.
À première vue, cela peut ressembler à une restructuration organisationnelle.
Ce n'est pas tout.
Il s'agit d'une nouvelle étape dans le développement d'une architecture plus large aux États-Unis pour la prévention, la répression et la responsabilisation en matière de fraude.
Qu'est-ce qui a changé ?
Pendant des décennies, la section des fraudes du ministère de la Justice a été l'une des institutions centrales chargées de poursuivre les crimes financiers et d'entreprise sophistiqués.
Aujourd'hui, le paysage se spécialise de plus en plus.
La section chargée de la lutte contre la criminalité en col blanc et de l'application du droit des sociétés reste concentrée sur des domaines tels que l'application du droit des sociétés, la fraude financière et boursière, la corruption étrangère et autres crimes en col blanc.
Dans le même temps, la Division nationale anti-fraude est créée en tant qu'agence spécialisée d'application de la loi pour lutter contre la fraude liée aux ressources des contribuables, y compris la fraude dans les marchés publics, les soins de santé, les prestations sociales, les impôts et d'autres fraudes complexes.
À leurs côtés se trouve la Section de l'intégrité publique , qui se concentre sur la corruption et les abus de confiance du public par les fonctionnaires.
Cela fait suite à une série d'événements survenus tout au long de l'année 2026, notamment la création de la NFED, la mise en place du groupe de travail de la Maison Blanche pour éliminer la fraude et le décret exécutif 14395.
Prises individuellement, elles peuvent apparaître comme des initiatives distinctes.
Prises ensemble, elles racontent une histoire beaucoup plus vaste :
La prévention de la fraude, l'intégrité et la responsabilité deviennent des priorités structurelles pour le gouvernement américain.
La question qui se pose aux entreprises est en train de changer.
Depuis des années, la conformité réglementaire des entreprises repose principalement sur des politiques, des contrôles, des formations, des mécanismes d'alerte, des audits et des enquêtes.
Ils restent tous essentiels.
Mais ils partagent une limitation importante :
Nombre d'entre elles prennent de la valeur une fois le risque connu, ou après qu'un événement se soit déjà produit.
Un lanceur d'alerte signale des actes répréhensibles.
Un audit révèle une irrégularité.
Une transaction déclenche une alerte.
Une commande échoue.
Une enquête est ouverte.
Le nouvel environnement réglementaire soulève une question différente pour les conseils d’administration, les dirigeants, les responsables de la conformité et les organismes qui gèrent des fonds publics :
Quelles mesures l'organisation a-t-elle prises pour identifier et atténuer les risques d'atteinte à l'intégrité et de fraude avant qu'ils ne deviennent des incidents ?
Il s'agit d'un problème de gouvernance fondamentalement différent.
La fraude, en fin de compte, a une dimension humaine.
La technologie permet d'identifier les transactions inhabituelles.
Les contrôles financiers permettent d'identifier les anomalies.
Les systèmes d'achat peuvent identifier les achats anormaux.
Les plateformes GRC permettent de gérer les contrôles et les risques documentés.
Mais la corruption, les pots-de-vin, les conflits d’intérêts, la collusion, les fausses certifications, la manipulation des marchés publics, les fautes professionnelles des employés et la dissimulation délibérée impliquent en fin de compte des actions et des décisions humaines .
Cela crée un angle mort important entre les contrôles de conformité traditionnels et leur application :
la période précédant la faute professionnelle et la constatation d'un incident détectable.
C’est là que la gouvernance préventive doit évoluer.
De la conformité réactive à la gouvernance préventive
Les organisations ont de plus en plus besoin de pouvoir parcourir un cycle de vie complet en matière de gouvernance :
Identifier → Comprendre → Prioriser → Remonter l'alerte → Atténuer → Réévaluer → Documenter
Pas par la surveillance.
Pas par le biais de jugements automatisés sur les personnes.
Et non pas par le biais de systèmes qui prennent des décisions en matière de travail ou de discipline.
À l'inverse, les organisations ont besoin d'indicateurs de risque, d'une supervision humaine, de mesures d'atténuation documentées et d'une obligation de rendre des comptes.
Cette distinction est importante.
L’objectif ne devrait pas être de déterminer si quelqu’un est « bon » ou « mauvais ».
L’objectif est de fournir aux décideurs autorisés un aperçu plus rapide des indicateurs de risque pertinents afin qu’ils puissent étudier, atténuer et gérer les risques de manière appropriée.
Des signes, pas des jugements.
La détection seule ne suffit pas.
C’est là une autre conséquence importante de l’évolution de l’environnement.
Identifier un risque potentiel n'est que le début.
Les organisations doivent également être en mesure de répondre :
Que savions-nous ? Quand l’avons-nous su ? Qui a examiné la situation ? Comment a-t-elle été hiérarchisée ? Qui était responsable des mesures d’atténuation ? Quelles mesures ont été prises ? Le risque a-t-il été réévalué ? Pouvons-nous démontrer le processus ?
C’est là la différence entre la détection des risques et la gouvernance des risques .
C’est pourquoi la prochaine génération de GRC ne peut pas se contenter d’être un simple répertoire de politiques, de contrôles et d’incidents.
Elle doit devenir une approche préventive.
Une nouvelle couche de gouvernance moderne
Chez Logical Commander, nous travaillons précisément sur ce problème depuis des années.
Notre approche associe l'analyse des risques humains à la gouvernance d'entreprise , permettant aux organisations d'identifier les indicateurs d'intégrité et de risque liés aux personnes et de les transformer en actions préventives prioritaires, réglementées et auditables.
L'architecture crée des liens :
Indicateur de risque humain → Risque d'entreprise → Cas → Responsable → Atténuation → Réévaluation → Rapport d'audit
Tout cela en maintenant un contrôle humain et en évitant les décisions d'embauche automatisées, le profilage ou la surveillance.
Nous appelons cela la gouvernance moderne .
L'objectif est simple :
Renseignez-vous d'abord. Agissez rapidement.
Car le cas de fraude le plus précieux n'est pas nécessairement celui qu'une organisation parvient à résoudre avec succès.
C'est peut-être celle qui n'arrivera jamais.
Par conséquent, la restructuration du ministère de la Justice devrait avoir des répercussions bien au-delà de Washington.
Pour les directeurs généraux, les conseils d'administration, les gestionnaires des risques, les responsables de la conformité, les responsables de l'éthique et de l'intégrité, les entreprises contractantes du gouvernement et les organisations gérant des activités financées par des fonds publics, cela devrait susciter un débat beaucoup plus large :
Nos systèmes de gouvernance sont-ils conçus principalement pour documenter ce qui s'est déjà produit, ou pour nous aider à prévenir ce qui pourrait se produire ensuite ?
Cette distinction pourrait définir la prochaine génération de gouvernance d'entreprise.